Welche konkreten ersten Schritte kann ein Unternehmen machen, das agiler werden möchte?
Der erste Schritt sollte sein, sich darüber klar zu werden, welchem Menschenbild man folgen will. Wie denken wir übereinander bei der Arbeit, über die Menschen in der eigenen Firma? Müssen die für ihre Aufgaben motiviert werden? Ich glaube das nicht. Menschen sind inhärent motiviert - sie kommen in die Firma, um etwas zu leisten, etwas beizutragen. Wir sollten sie bloß nicht daran hindern, das auch zu tun!
Das ist der Ausgangspunkt für jeden Wandel hin zu mehr Agilität. Wenn man sich im Unternehmen auf das Menschenbild eines motivierten, mündigen Menschen verständigt, erst dann kann man Organisationsmodelle schaffen, die ohne Weisungen, Gängelungen und Fremdsteuerung auskommen. Übrigens auch ohne vermeintliche Motivationsanreize durch Bonussysteme oder ähnliches. Ein mündiger Mitarbeiter braucht weder Zuckerbrot noch Peitsche!
Aber was bedeutet das ganz konkret? Wie stößt man den Wandel an?
Am Anfang sollte eine Einladung an die Mitglieder der Organisation stehen, sich mit Prinzipien auseinanderzusetzen, die Agilität ermöglichen. Dann kann eine weitere Einladung dazu ausgesprochen werden, gemeinsam am System zu arbeiten. Für die erste Veranstaltung braucht es anderthalb bis zwei Stunden – das ist gut investierte Zeit. Wichtig ist, dass die Einladung immer freiwilligen Charakter hat. Dass also die Teilnahme nicht verordnet wird. Also eine Zusammenkunft, zu der alle eingeladen sind, aber niemand kommen muss. Der freie Wille, die eigene Entscheidung sind wichtig für hohes Engagement zur Erzeugung Selbstorganisation, von Beginn an!
Welche konkreten Maßnahmen gibt es darüber hinaus?
Es sind niemals einzelne, isolierte Maßnahmen, sondern es ist das Bekenntnis zu einem unteilbaren Set an Prinzipien, die jeden Bereich von Arbeit und Organisation betreffen. Agilität im Sinne konsequenter Selbstorganisation betrifft ja immer das ganze Unternehmen, nicht nur Teile. Wie eine neue Philosophie – wie die Renaissance im ausklingenden Mittelalter, die hat sich auch nicht nur auf einzelne Lebensbereiche beschränkt. Wichtig ist es, am System als Ganzem anzusetzen und nicht beim einzelnen Mitarbeiter. Wenn man beispielsweise die Gehälter transparent macht, ergeben sich daraus ganz von selbst neue Dynamiken. Wenn man durch Abschaffung der Budgetplanung Ressourcenverantwortung an Teams in der Peripherie zurückgibt, dann beginnen sie selbst zu überlegen, wie man diese Ressourcen am sinnvollsten einsetzt. Jede Art von Bemächtigung von Teams zieht quasi automatisch eine Verantwortungsverschiebung nach sich. Und die sorgt dafür, dass eine Organisation ohne zusätzlichen Aufwand Höchstleistungen erzielen kann und die Arbeit gleichzeitig mehr Spaß macht.
Am Anfang stehen aber die Führungskräfte, die diesen Wandel anstoßen, oder?
Schon, aber der Wandel selbst funktioniert ja nur, wenn diese auch Zutrauen ihre Kollegen, die „Mitarbeiter“, haben. Voraussetzung dafür ist die Einsicht, dass Management an sich eine Zombie-Technologie aus dem Industriezeitalter ist, die abgeschafft gehört. Deswegen muss man sich auch von ganz vielen Steuerungspraktiken verabschieden, wie Jahresplanung, Budgetierung, fixierte Ziele, Bonussysteme, Mitarbeiterbeurteilung - alle diese Dinge gehören auf den Müllhaufen der Geschichte. Ich finde auch, kein Unternehmen hat es verdient, einen Vertriebsbereich zu haben. Einen solchen Bereich zu haben, ist schon an sich ein Denkfehler aus der Industriezeitalter-Mottenkiste.
Das erfordert viel Mut auf Seiten der Führungskräfte…
Mut würde ich das nicht nennen. Aber es braucht eben Zutrauen – nicht nur Vertrauen! Das ist wie in einer Familie, in der die Kinder langsam erwachsen werden. Irgendwann geben die Eltern sukzessive die Kontrolle ab – und sind deswegen trotzdem nicht überflüssig. Es gibt gewisse Risiken, klar. Aber das Festhalten an einem patriarchalen Menschenbild aus dem Kaiserreich, das die Mitarbeiter für faul, dumm und egoistisch erklärt, steht Leistungsfähigkeit und Agilität eines Unternehmens einfach im Weg. Mit so einem Menschenbild kann heute, in Zeiten der Komplexität, kein Unternehmen mehr erfolgreich sein.
Gibt es Unternehmen, die den Wandel zur agilen Organisation beispielhaft umgesetzt haben?
Es gibt etliche solcher Pionier-Unternehmen, ganz unterschiedlicher Größe und Herkunft. Darunter Weltunternehmen wie Toyota, aber auch Handelsbanken aus Schweden oder die Metafinanz aus München, die Teil der Allianz-Gruppe ist. Dort haben sich die Führungskräfte Zeit genommen, das Konzept von Dezentralisierung innerhalb einer selbstorganisierten, marktgetriebenen Zellstruktur zu verstehen und es dann sehr konsequent umgesetzt. Innerhalb nur etwa eines halben Jahres hat sich die Organisation dann stark gewandelt. Länger muss es auch nicht dauern. Der Wandel muss nicht qualvoll langsam von oben implementiert werden: Sobald man sich auf die Prinzipien der Agilität verständigt hat, passiert ganz viel wie von allein. Der Wandel geht dann von Teams und Mitarbeitern selbst aus. Diese Idee hat sich immer wieder bewährt: Nicht nur bei Toyota und Handelsbanken. Auch in Deutschland hat der Drogeriehändler dm-drogerie markt vor rund 30 Jahren diesen Wandel vollzogen.
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