Management Magazin

Change Management in Unternehmen: „Mut zur Veränderung lässt sich trainieren – wie im Fitnessstudio“

Viele Unternehmen müssen sich derzeit radikal wandeln – sei es durch unterbrochene Lieferketten oder den Trend zum Arbeiten im Homeoffice. Trainerin Diana Sikes hilft Führungskräften dabei, diese Herausforderungen zu meistern: Mit gekonntem Change Management werden sie zum Gewinn für alle ...

Management-Trainerin Diana Sikes am ELBCAMPUS
Diana Sikes (Führungskräfte Coach & Business Trainer, NewMindset.Coach)

ELBCAMPUS: Frau Sikes, in den vergangenen zwei Jahren mussten Unternehmen extrem schnell auf gravierende Herausforderungen reagieren, seien es wegbrechende Handelspartner oder behördliche Auflagen durch die Corona-Pandemie. Diesen Wandel konnten Führungskräfte oftmals nur noch begleiten, nicht gestalten. Muss sich das Change Management aktuell neu erfinden?

Diana Sikes: In gewisser Weise schon, ja. Im Englischen gibt es dazu die wichtige Unterscheidung zwischen Management und Leadership – und derzeit ist vor allem Leadership gefragt, also Führungsstärke. Vorgesetzte müssen jetzt mehr das Zepter in die Hand nehmen, statt zu glauben, sie könnten die Prozesse nur mit etwas Micromanagement steuern. Aber auch jenseits der aktuellen Herausforderungen gilt im Change Management: Wer einen Wandel anstoßen will, muss vorangehen!

Was meinen Sie damit?

Mitarbeitende schauen genau, wie sich ihre Vorgesetzten in herausfordernden Situationen verhalten. Wer da zögerlich ist oder unsicher, wird sein Team nur schwer von anstehenden Veränderungen überzeugen können, denn die sind häufig erst einmal ein Kraftakt.

Wie aber kann dieser Kraftakt so gelingen, dass Management und Mitarbeitende an einem Strang ziehen, um den Change Management Prozess optimal zu gestalten?

Führungskräfte sollten sich jetzt zunächst einmal selbst sortieren. Geht ein Vorgesetzter konfus ans Werk, wirkt er schnell überfordert, was natürlich auch die Mitarbeitenden bemerken. Deshalb ist die Selbstführung extrem wichtig! Dann sollten die Managerinnen und Manager einen engen Draht zum Team suchen, also: klar kommunizieren, aktiv zuhören, Interessen und Sorgen verstehen und ernst nehmen. Auch ein gewisses Konfliktmanagement ist gefragt, denn Mitarbeitende reagieren meist ganz unterschiedlich auf bevorstehende Veränderungen. Die einen freuen sich vielleicht, andere reagieren womöglich ablehnend.

Wie kann ich trotzdem alle Mitglieder meines Teams erreichen?

Indem ich sinnstiftend auftrete: Führungskräfte müssen die Gründe und das Ziel einer Veränderung erklären – nur so können Mitarbeitende nachvollziehen, warum sich ihr Unternehmen für einen Wandel stark macht. Diese Sinngebung ist zentral und muss gebetsmühlenartig wiederholt werden, denn in vielen Unternehmen herrscht ein Management information gap: Die Führungsebene trifft nach etlichen Meetings und Diskussionen Entscheidungen. Den Mitarbeitenden werden diese aber nur kurz mitgeteilt. Stattdessen sollte man auch ihnen die Zeit zugestehen, um über die kommenden Veränderungen nachzudenken. Wandel braucht Zeit und funktioniert nur, indem ich immer wieder kleine Impulse setze. So wächst der Mut zu Veränderungen. Das ist wie im Fitnessstudio: Wenn ich einmal im Jahr für mehrere Stunden trainieren gehe, passiert nicht viel – außer dass ich einen gewaltigen Muskelkater bekomme. Treibe ich aber dreimal in der Woche Sport, für nur eine Stunde, erziele ich einen ganz anderen Effekt.

 

Gilt dieses Fitnessprinzip der vielen kleinen Schritte auch für Change Management-Projekte, die bereits laufen?

Im Prinzip ja. Solche minimalinvasiven Interventionen sind beim Wandel in Unternehmen sehr hilfreich, denn sie halten Veränderungen am Laufen. Gleichzeitig tun sie nicht so weh, sollten sie einmal schiefgehen. Das vermittle ich auch durch Übungen in meinen Seminaren zum Thema Change Management: Wichtig ist, überhaupt ins Handeln zu kommen, statt erstarrt auf die perfekte Lösung zu warten.

Gibt es weitere typische Fehler im Change Management, die Unternehmen unterlaufen?

Viele geben zu früh auf! Wandel braucht Ausdauer – auch in der Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Einige Vorgesetzte verfallen außerdem in einen Aktionismus, zeigen sich ihrem Team gegenüber wenig flexibel und überschätzen die eigene Rolle – während sie die ihrer Mitarbeitenden unterschätzen.

Wie frühzeitig sollten Unternehmen ihre Teams über anstehende Veränderungen informieren?

Ich empfehle, Klartext zu reden, sobald das angestrebte Ziel feststeht – auch wenn dann noch nicht jedes Detail der Umsetzung ausgearbeitet ist. Sonst wächst im Betrieb nur die Gerüchteküche. Gleichzeitig haben die Teams so die Chance, eigene Ideen mit einzubringen und so den Wandel aktiv mitzugestalten und voranzutreiben. Grundsätzlich gilt allerdings, dass die angestrebte Veränderung zur Kultur eines Hauses passen muss – selbst wenn sie radikal ist. Sonst wird sie von den Mitarbeitenden nicht mitgetragen. Dann bleibt der Wandel eine bloße Idee, die von oben herab entwickelt wurde, aber nicht wirklich im Unternehmen ankommt. Das geht nur selten gut!

Klären Sie darüber auch in Ihren Seminaren auf?

Ja, wichtig ist mir, Führungskräften Orientierung zu geben, damit sie sich und ihre Teams gut durch Changeprozesse führen. Natürlich läuft dabei nicht alles glatt. Stattdessen gibt es sogar typische Verläufe – auch von Frustration im Team. Die sind nicht schön, aber ganz normal. Das zu hören, beruhigt viele Teilnehmende. Gleichzeitig sorgt der Austausch mit anderen Managerinnen und Managern dafür, dass sie viele neue Ideen erhalten, wie man solche Tiefs oder Konflikte überwinden kann. Denn mit Empathie und Führungsstärke lässt sich Wandel so gestalten, dass er zum Gewinn für alle wird.

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